El mundo laboral ha reaccionado a COVID-19 con rapidez y responsabilidad. Las medidas de distanciamiento social y los planes de permiso respaldados por el gobierno parecen haber sido eficaces para frenar la propagación del virus.
Pero mientras los gobiernos relajan cautelosamente las medidas de aislamiento social obligatorio, los líderes deben mirar lo que viene después y cómo pueden empezar a adaptar sus organizaciones al mundo más allá de la pandemia. Específicamente, ¿cómo se construye la resiliencia en sus operaciones, decisiones, modelo de negocio y formas de trabajar para que su compañía pueda hacer frente a futuras disrupciones?
Un mapa para navegar la incertidumbre y la complejidad es fundamental. Hemos identificado nueve áreas que no sólo ayudan a la continuidad del negocio ahora, sino que ayudan a replantear el futuro de su organización. Recomendamos comenzar con los asuntos relacionados con las personas antes de pasar a otras áreas, que pueden ser abordadas en cualquier orden: salud y bienestar de los empleados, talento y fuerza laboral, cadena de suministros y comercio global, cliente y marca, financiero e inversor, riesgo, gobierno y política pública, tecnología y seguridad de la información, seguros y disputas legales.
La herramienta es una forma fácil y pragmática para entender la resiliencia de su empresa, y permite priorizar más claramente sus acciones. Su propósito es ayudarle a evaluar estas nueve áreas, proporcionando una estructura en medio del caos, e incentivándolo a considerar elementos que de otra manera podrían ser pasados por alto. Le permite, de un vistazo, identificar dónde necesita más esfuerzos o asistencia, y está diseñado para ser continuamente referido como parte de sus reuniones de crisis de liderazgo en curso. Además, puede ser usado como una base sólida sobre la cual su estrategia corporativa puede ser cambiada o reconstruida.
(Para acceder a la misma, contactar a la oficina local de Ernst & Young)
Este marco identifica nueve áreas que las empresas pueden abordar para construir un enfoque estructurado e integral para la gestión de crisis y la resiliencia empresarial.
Aquí, nueve maneras en que los líderes pueden reformular el futuro de sus organizaciones para aumentar la resiliencia en los inciertos meses venideros.
El regreso físico al lugar de trabajo o al sitio de trabajo es ahora la prioridad de muchas organizaciones, en particular en las industrias en las que la presencia física de la fuerza laboral es fundamental para la reapertura de las empresas. El imperativo crítico es asegurar una transición confiable de regreso a los lugares de trabajo con protocolos y supervisión adecuados de salud y seguridad. Este imperativo requiere capacidades nuevas o mejoradas en materia de salud y seguridad, incluidas las pruebas, la certificación, el seguimiento y la localización de la fuerza laboral para evaluar y gestionar activamente su salud, la planificación de la capacidad y los cambios en la distribución del espacio de trabajo para limitar las interacciones entre grupos, y la limpieza y el saneamiento. También requiere nuevas tecnologías y asociados para realizar pruebas, almacenar datos, rastrear protocolos e intervenciones, y capacitar a la fuerza laboral y comunicarse con ella.
¿Es posible que los empleados vayan y vengan del lugar de trabajo con seguridad? Las decisiones de ir o no ir sólo pueden tomarse después de responder a estas preguntas utilizando criterios de reapertura y un calendario determinado y basado en los datos y la orientación del gobierno y las autoridades científicas.
Para entender cómo necesita proteger la salud y la seguridad de su fuerza laboral, primero debe determinar dónde y cómo funcionará. ¿Cómo se define quién regresa al lugar de trabajo físico y quién permanece alejado? ¿Qué partes de su empresa deben permanecer en espera en función de la demanda? ¿Cuál es el equipo y el horario de turnos/fases? ¿Cómo adopta nuevas formas de trabajo a distancia para asegurar su sostenibilidad? ¿Están los equipos y capacidades adecuados en su lugar? ¿Tiene la tecnología adecuada para apoyar a su fuerza laboral?
Las organizaciones deben decidir primero cómo segmentar y programar el regreso físico de los empleados al trabajo. Esto requiere la planificación de escenarios, por ejemplo, en una fábrica que está reiniciando la producción de un producto bajo demanda después de un cierre: los operarios de línea tendrán que ser desplegados en turnos, pero los supervisores y gerentes pueden ser equipados con herramientas digitales para ayudarlos a supervisar la producción sin estar realmente en el taller, o incluso en el edificio. A largo plazo, será necesario ver cómo racionalizar y automatizar los procesos que se desgastaron durante la crisis y qué capacidades nuevas o mejoradas se necesitan que podrían requerir el perfeccionamiento de la fuerza laboral.
Es comprensible que los empleados se muestren aprensivos ante la reapertura de los lugares de trabajo, y los líderes deben escuchar atentamente lo que dicen y sienten. Los altos directivos pueden necesitar una formación de preparación para ayudar a guiar y apoyar a los equipos, y es fundamental que haya una comunicación más frecuente entre las organizaciones. Debería haber canales para que los empleados se apoyen mutuamente mientras se readaptan a una vida laboral que puede ser una mezcla de remoto e in situ, especialmente porque los equipos fragmentados necesitan comunicarse socialmente, así como sobre cuestiones relacionadas con los proyectos. Se necesitarán nuevas formas de trabajar en el lugar de trabajo físico o a distancia para garantizar la seguridad, la productividad y la participación de la fuerza laboral.
Todas las cadenas de suministros han sufrido disrupciones. La tarea ahora es abordar estos desafíos y al mismo tiempo reajustar las cadenas de suministros para lograr una mayor resiliencia, una visibilidad de extremo a extremo y una reducción de los costos.
Las organizaciones deberían realizar evaluaciones periódicas de la resiliencia de la cadena de suministros para definir la estrategia y la creación de capacidad, y realizar pruebas de tensión para anticiparse a futuras disrupciones. La transición de un ecosistema lineal a uno en red, en el que los datos internos y externos se encuentran en la nube, permite que la actividad de la cadena de suministros sea vista por todos y trabajada simultáneamente. Esta visibilidad de extremo a extremo puede hacer coincidir la oferta con la demanda mediante el análisis de los datos en torno al inventario, la red, los centros y los nodos, identificando puntos únicos de fallo, como la concentración de la oferta.
Las decisiones sobre la cadena de suministros influyen hasta en un 75% en los costos de las empresas, y las organizaciones también pueden lograr reducciones en los gastos de venta, generales y administrativos mediante revisiones de contratos y eventos de abastecimiento, y mejorar los márgenes y el costo de los bienes vendidos mediante la simplificación de los productos, la racionalización del portafolio y la optimización de la utilización de los activos.
Las fábricas se enfrentan a desafíos para reiniciar la producción. ¿Qué productos son más necesarios? ¿Qué sitios deben reabrir y cuándo? ¿Cómo se inicia el encendido de las máquinas de nuevo? Los fabricantes saben cómo planificar una nueva fábrica o una remodelación, pero reiniciar las operaciones es un desafío técnico sin precedentes.
Por último, el acceso de los clientes a los servicios es una consideración importante. Las operaciones deben replantearse en torno a diferentes canales de entrega; por ejemplo, los consumidores han pasado rápidamente al comercio electrónico y a la entrega a domicilio, lo que obliga a los minoristas a seguirlos. Es probable que este cambio de comportamiento se mantenga, y entre los muchos efectos duraderos de la pandemia puede estar la necesidad de invertir en un mejor acceso a los bienes y servicios a través de sitios web o aplicaciones, y de cambiar el diseño físico y la disposición de las tiendas para asegurar un distanciamiento social a largo plazo.
La pandemia está obligando a una reevaluación de los valores, hábitos y patrones de consumo, y muchos de ellos no se revertirán. El EY Future Consumer Index encuentra que más de un tercio de los consumidores planean gastar menos – y el 13% de todos los consumidores planean hacer grandes recortes.
Las empresas van a necesitar reformular su futuro en torno a comportamientos digitales muy diferentes. Las empresas deben actuar a través de cuatro áreas de estrategia de cliente críticas para crear valor.
Para atraer a los clientes, adoptar un enfoque disciplinado para la segmentación de los consumidores, el fomento y la generación de clientes potenciales, y avanzar más rápido para impulsar la agilidad de la comercialización y las comunicaciones, incluidos los programas de fidelización renovados.
En cuanto a los impulsores del crecimiento, cambiar la mezcla a nuevos canales de venta y extraer valor de la innovación existente para impulsar la estrategia del producto. En la experiencia del cliente, priorizar los viajes (digitales) del cliente y los nuevos medios de participación, experiencia y servicio. Y abordar la brecha física/digital, particularmente resolviendo los desafíos de entrega y last-mile.
La crisis sigue siendo una prueba de la protección de la marca. Las organizaciones pueden crear confianza a través de la satisfacción de la demanda y de ofertas innovadoras. Pero la creación de un valor a largo plazo más amplio también es fundamental, ya sea que se trate de crear confianza en los mercados de capital, de tener un impacto social y ambiental positivo o de crear una cultura inclusiva de desarrollo y propósito personal.
Tras un período histórico de gran reducción de la actividad económica, los ejecutivos reconocen que los gastos de funcionamiento tendrán que reducirse durante un período de tiempo prolongado para reflejar la caída de los ingresos. Ahora saben que las medidas inmediatas que tomaron en marzo no serán suficientes, y requieren un reequilibrio de las necesidades de flujo de caja a corto plazo con un éxito a largo plazo.
Un objetivo obvio es el personal, pero cortar demasiado profundo podría ser imprudente para algunas empresas – el capital humano es a menudo fundamental para la capacidad de una organización de crear valor a largo plazo. Cuando sea necesario hacer recortes, éstos deben dirigirse estratégicamente a fin de mantener y construir las capacidades críticas necesarias para el éxito continuo.
La productividad de la fuerza laboral seguirá siendo cada vez más importante para el éxito. Los ejecutivos deben considerar todas las oportunidades disponibles para aprovechar agresivamente las tecnologías actuales y emergentes y hacer que sus organizaciones sean más productivas y escalables. Los avances en la analítica, la automatización de los procesos robóticos, la inteligencia artificial, la subcontratación y otras capacidades tecnológicas deben considerarse como parte de cualquier rediseño del modelo operativo de la organización.
El gasto en terceros es también un gran impulsor de los costos para muchas empresas. Los ejecutivos deben racionalizar sus gastos externos y reducir agresivamente los impulsores de la demanda de estos gastos. Además, deberían tratar de renegociar los términos del contrato y reducir los precios pagados por estos bienes y servicios externos. La reducción de este tipo de gastos indirectos de terceros no suele afectar a la capacidad de una empresa para ganar en el mercado a corto o largo plazo.
La pandemia ha demostrado que las personas pueden trabajar eficazmente desde su casa, por lo que puede que ya no sea necesario un lugar de trabajo permanente. ¿Cuánto se podría ahorrar si se proporcionaran espacios de reunión ocasionales y la infraestructura adecuada para trabajar a distancia, en lugar de oficinas, sobre todo en lugares de primera clase? A la luz de este cambio fundamental, los sectores inmobiliario y de la construcción deben prepararse para replantearse su futuro e innovar nuevos modelos para adaptarse a la vida más allá de COVID-19.
Las empresas de Private-equity (PE) deben evaluar rápidamente y tomar medidas en sus empresas de portafolio. Aunque algunas empresas de PE, en particular las de los sectores de la tecnología y los comestibles, pueden haber aumentado su valor, la mayoría se verán obligadas a atender balances altamente potenciados ante la drástica reducción de los ingresos. Esta pandemia debe considerarse como una función de presión para reducir y “variar” las estructuras de costos y hacer que las empresas sean más resilientes. Algunos inversores en PE también podrán capitalizar este período histórico para adquirir la deuda con grandes descuentos de sus propias empresas, aunque hay que tener en cuenta las consecuencias fiscales. La desafortunada verdad es que la mayoría de los inversores PE que han movilizado un capital considerable a altas valoraciones en los años anteriores a COVID-19 probablemente esperarán y obtendrán menores rendimientos. Los inversores que se han resistido a movilizar capital en los últimos años podrán capitalizar en precios de compra reducidos y en vendedores más angustiados.
A medida que salgamos de la crisis, los gobiernos volverán a adoptar políticas que intentarán reducir los niveles históricos de deuda. Tras la crisis financiera de 2007-09, los gobiernos de todo el mundo comenzaron a buscar ingresos, y los encontraron en tres lugares: mayores medidas de cumplimiento, muchas de ellas aplicadas mediante una mayor transparencia y digitalización de las administraciones tributarias; una proliferación de impuestos indirectos; y aumentos de los impuestos directos. Las organizaciones deben prepararse para todas y cada una de estas medidas.
De cualquier manera, comuníquese, comuníquese, comuníquese. Los inversores esperan transparencia, y su confianza en las organizaciones está directamente relacionada con la forma en que manejan la crisis y la claridad de los próximos pasos. Lo más significativo de todo es el impacto de la crisis en los modelos de negocio: las organizaciones deben analizar las mega tendencias e implicaciones para su modelo de negocio, y priorizar la rampa y el escalamiento de nuevos enfoques.
Mucha gente habla de COVID-19 como un “cisne negro”, o una especie de evento catastrófico imprevisto. Sin embargo, una pandemia mundial iba a ocurrir tarde o temprano, siguiendo los pasos de la gripe porcina, el Ébola y el SRAS. De hecho, era más bien un “rinoceronte gris” – frente a nosotros y moviéndose lentamente hacia nosotros, pero demasiado incómodo o inconveniente para que lo enfrentemos.
Para muchas organizaciones, la planificación de la continuidad antes de la pandemia se basaba en la tecnología de la información y carecía de agilidad, complejidad y detalle, lo que dificultaba la reacción cuando se producía la pandemia. La construcción de la capacidad de resiliencia de las empresas significa confiar más en la inteligencia basada en datos en la gestión de riesgos, modelando escenarios para tomar decisiones más inteligentes sin sesgos emocionales. Con una mejor preparación y una mayor advertencia de posibles disrupciones, se adapta mucho más rápido, beneficiando a casi todas las facetas de su organización.
La flexibilización de las restricciones del aislamiento social obligatorio es un desafío igual, si no mayor, para los gobiernos que su respuesta inicial a COVID-19. En ausencia de una vacuna, deben equilibrar la planificación y la comunicación sobre la vuelta a un comportamiento social más normal con la aplicación de medidas de seguridad y de distanciamiento social. Es probable que las restricciones se activen y desactiven en función de las tasas de infección de las poblaciones, por lo que las empresas deberán estar preparadas para adaptarse. Esto tendrá implicaciones para los consumidores, con una reducción de la demanda en tiempos inciertos.
Los planes de permiso respaldados por el gobierno han ayudado a sobrevivir a miles de empresas. Pero no pueden continuar indefinidamente. Las empresas deben monitorear continuamente cómo evolucionan los programas de asistencia financiera del gobierno y evaluar cómo el retiro de estos programas impactará sus finanzas y las de sus clientes. También existe la perspectiva de financiar programas públicos masivos y complejos que están interrelacionados y dependen tanto de la financiación como de la disponibilidad de talento y mano de obra que actualmente puede estar de licencia o no puede asistir al trabajo sin acceso al transporte público.
La crisis ha puesto de manifiesto los riesgos que entrañan las largas cadenas internacionales de suministros de artículos esenciales como alimentos, equipo sanitario y productos farmacéuticos. Si no hay suficientes de estos artículos en una crisis, el gobierno es finalmente responsable. Los gobiernos tratarán de impulsar la capacidad de recuperación de determinados sectores fomentando o incluso ordenando medidas para localizar las cadenas de suministros.
La sostenibilidad – con énfasis en el cambio climático – sigue siendo una de las cuestiones definitorias de nuestra generación y las propuestas de mitigación de carbono están proliferando. Una de las más significativas es el Acuerdo Verde de la UE (EGD), una hoja de ruta legislativa publicada a finales de 2019. Para las economías que se enfrentan a déficits gubernamentales cada vez mayores, los regímenes de carbono ofrecen una clara alternativa política y tocan varias cuestiones económicas, ambientales e industriales. Las empresas necesitan pensar en todos estos factores para comprender cómo las propuestas actuales y las posibles estrategias generalizadas afectarán a sus negocios.
Es probable que los gobiernos sean más activos en la economía en general en el futuro previsible. Los dirigentes empresariales deberían profundizar su comprensión del panorama de las políticas públicas y de los datos sanitarios que sustentan la adopción de decisiones por parte de los gobiernos. Esto les ayudará a anticiparse y prepararse para la acción gubernamental, que probablemente se producirá en un plazo más breve y con menos consultas.
La tecnología apuntalará cada aspecto de cómo las organizaciones replantean el futuro. Las organizaciones que se encuentran más adelante en el camino de la transformación digital fueron más capaces de adaptarse a COVID-19, y las que son más lentas en adoptar la digitalización y la automatización deben acelerarse.
La tecnología tendrá que trabajar para nosotros y facilitar nuevas formas de trabajo que dependan menos de la interacción física y, al mismo tiempo, reducir los costos. Debe haber un análisis agresivo de una mayor colaboración empresarial, la adopción de la nube y la automatización para obtener beneficios de rendimiento, y la ciberseguridad puede convertirse más en un recurso empresarial y un facilitador de la transformación. En un nivel más práctico, deben acelerarse las estrategias de actualización de los servicios de parches de software, redes y fundamentos tecnológicos básicos.
También se deben considerar preguntas más amplias. ¿Las respuestas a las crisis impulsadas por la tecnología modificarán las normas sociales y los reglamentos gubernamentales sobre datos y propiedad intelectual? ¿Y cómo afectará la aceleración de la competencia tecnológica a las operaciones y las cadenas de suministros de las empresas en todos los sectores?
Tras el período inicial de respuesta a la crisis, que se centró en gran medida en la comprensión de las obligaciones de la legislación laboral y de empleo de varios países, las empresas están considerando cómo operar una vez que se levanten las restricciones. La pandemia no hará sino aumentar el escrutinio de las métricas clave, y los gobiernos y los reguladores querrán saber cómo las empresas han reforzado sus modelos de negocio.
Las organizaciones inteligentes se centrarán en comprender sus relaciones contractuales, considerando si la “fuerza mayor“, la rescisión y las cláusulas conexas excusan la falta de cumplimiento de los contratos en el contexto de COVID-19. Las controversias deben ser manejadas cuidadosamente desde el punto de vista financiero y de la reputación.
Las organizaciones pueden considerar cuáles son las principales relaciones comerciales futuras y adoptar un enfoque proactivo para resolver los problemas con ellas. Sin embargo, deben ser conscientes de su propósito. Los aseguradores deben ser claros en la comunicación sobre las coberturas y trabajar con los stakeholders pertinentes para crear un marco que proteja a los asegurados de acontecimientos futuros similares, asegurando al mismo tiempo que los afectados ahora sean tratados de manera justa. De cara al futuro, se necesitarán nuevos productos para impulsar los ingresos y la pertinencia.
En las primeras etapas de la pandemia, los líderes se enfrentaron a la conmoción y a la protección de las personas y las empresas. Ahora, deben adaptar las operaciones de sus organizaciones y aumentar aún más la resiliencia para ser más sistemáticos y estratégicos.
Se puede iniciar la recuperación de una empresa reiniciando la producción, asegurando el acceso de los clientes, reduciendo los costos cuando sea posible y racionalizando las estructuras. Al mismo tiempo, la capacidad de resiliencia de la empresa puede mejorarse construyendo una base de costos más ágil, aumentando la flexibilidad de los trabajadores, optimizando las cadenas de suministros para mitigar el riesgo y mejorando la digitalización y la automatización protegidas por la ciberseguridad.
Resumen
Las organizaciones han respondido rápida y eficazmente a la pandemia. Ahora deben replantearse su futuro invirtiendo decididamente en la creación de valor a largo plazo, implementando tecnologías de apoyo y adaptando y transformando sus cadenas de suministros, sus modelos de riesgo y de negocio y sus rutas de acceso al mercado.
Fuente:
Artículo elaborado por Tonny Dekker, Global Client Service Partner / Emeia Risk Advisory Leader, publicado en www.ey.com.
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